Symphony Limited - История Успеха

Symphony Limited - История Успеха

Forbes India, 17 августа 2012 Интервью с председателем и управляющим директором Symphony Limited Ачалом Бакери

 Моя семья издавна занимается недвижимостью, так что в климатический бизнес я попал случайно. Когда мы начали, в 1988 году, ничего подобного, как индустрия воздухоохладителей не было. Были отдельные производители и никем не организованный сектор.

 Вот как всё было. В 1987 году моя семья переехала в новый дом в Ахмедабаде, часть которого не позволяла установки кондиционеров, так как дом имел высокие потолки и длинные коридоры. Наши архитекторы предложили нам установить охладители воздуха. До сих пор мы никогда ещё ими не пользовались. И, хотя, производительность их была великолепной, внешний вид продукции был жалок, так, что нам даже приходилось прикрывать их чем-нибудь от чужого взора.

 Именно это и натолкнуло меня на мысль: почему бы не сделать воздухоохладитель лучше?

 На следующий год я представил на рынке мой первый охладитель воздуха марки Symphony. Нам пришлось потрудиться, чтобы выглядел он не хуже любого (оконного) кондиционера. Его внешний вид и охлаждающая способность поразили воображение многих, так как позволить себе кондиционер в 1980-ых мог далеко не каждый. И, тогда как, кондиционеры стоили 35,000 рупий – свои охладители мы оценили всего в 4,300, тогда как охладители прежнего вида стоили 2,000. Несмотря на разницу почти в два раза, наши охладители оказались востребованными.

Из-за столь успешного дебюта, в 1989 году мы были вынуждены расширяться, покрывая, теперь, Гуджарат и соседние штаты, а в 1990 мы функционировали уже по всей стране. Мы также получили выход на национальное телевидение. Впервые в Индии охладители воздуха рекламировали по ТВ. Таким образом, два года после открытия, Symphony стала национальным брендом. И, хотя, производство шло с перебоями, мы покрывали всю страну.

 После этого, события стали развиваться ещё более стремительно, и в 1994 году мы уже выпустили свои акции. К тому времени у нас уже был небольшой модельный ряд, так что мы были вынуждены перебираться на более масштабное производство. Но, став акционером, невозможно не начать игру в соответствии с условиями рынка, который тогда советовал нам расширить ассортимент нашей продукции, этого же хотели от нас и наши покупатели. Их аргументом было то, что мы не должны фокусироваться лишь на односезонной продукции. Плюс ко всему, нашими основными, на тот момент, на рынке конкурентами были такие, производившие исключительно мультисезонную продукцию компании, как Crompton Greaves, Usha и Polar. Таким образом, мы взялись ещё и за разработку продукции межсезонья, а также продукции, на которую был спрос круглый год. Водонагреватели, комнатные обогреватели, напольные вентиляторы, очистители воды, кондиционеры, стиральные машины и вентиляторы.

 К каждому виду нашей продукции мы подошли так же, как к  нашим охладителям воздуха. Если учесть, что механизм, дизайн и производительность перечисленных видов продукции к тому времени не менялись вот уже многие годы, нам захотелось преобразить их и представить рынку, внеся от себя некую инновационную особенность. Но, ни один из этих наших продуктов не был успешен. Причины соответственно каждой категории продукции были разными.

 Например, наши водонагреватели вообще оказались единственными в своем роде. До сих пор у них были металлические цилиндры, и все модели других марок были похожи одна на другую. Symphony разработала нагреватель воды с очень симпатичным внешним видом, добавив к этому ещё и некоторые детали безопасности. Но мы столкнулись с некоторыми техническими недоработками, и, к моменту, когда мы их устранили, старые игроки, переняв нашу идею, уже увели у нас наших покупателей.

 Мы также разработали новый вид стиральных машин. Наша стиральная машина была первой, целиком пластмассовой (кроме мотора) стиральной машиной в мире. Мы посчитали, что производство таких машин будет дешевле, а, посему – и выгоднее, но наши конкуренты из Videocon, узнав о наших планах, просто понизили цены на свои, уже имеющиеся на рынке стиральные машины. У них были большие объемы производства и более широкий диапазон дистрибуции. Представив свои стиральные машины по самой дешевой цене, они просто выбили нас с этого рынка.

 В процессе разработки нами этой сторонней продукции, произошло две вещи. Первое, мы потратили слишком много денег на разработки. Второе, слишком много денег было потрачено на маркетинг этой продукции. И, так как, ни одна из этой продукции не имела особого успеха, в конце концов, мы оказались в сложной финансовой ситуации. Но самое худшее – мы отвлеклись от своего основного бизнеса – воздухоохладителей, так, что инноваций, которые мы с успехом могли бы осуществлять там, и расширения линейки товара не случилось. И, пока всё наше внимание и силы были сосредоточены на другой продукции, наши, повсюду следующие за нами попятам конкуренты росли. Так – продажи наших воздухоохладителей сократились, а остальные – и вовсе не пошли.

 В результате, к 2001 мы полностью истратили свой капитал. В 2000 году у нас не было денег даже на новогодние бонусы, и мне, чтобы выдать своим сотрудникам бонусы, приходилось занимать деньги у бизнеса своей семьи. У нас были трудности с оплатами поставщикам. Все деньги, которые мы заработали на выпуске акций были потеряны. Наши акции обесценились до копейки, а рынок просто про нас забыл. Всё, что мы заработали в предыдущие годы было потеряно. Мы истратили все наши кредиты, и банки уже не давали нам новых. В общей сложности мы потеряли около 500 млн. рупий.

 Тогда, у меня было два выбора – закрыть магазин и вновь стать частью семейного бизнеса или попытаться воскресить компанию. Легче всего было бы, конечно, закрыть магазин, но для меня это была компания, которую создал я сам и её судьба прямо отражала мою собственную. И, поэтому, закрытие магазина не было тем, чего я желал, по крайней мере, ещё не вложившись в него полностью и без остатка.

 Таким образом, мы решили сконцентрировать всё наше внимание на охладителях и отказаться от любого рода  диверсификации.

 Мы начали разработки новых моделей воздухоохладителей, продукцию лучше, чем у нас уже была и лучше той, что была у наших конкурентов. Мы начали создавать новые форматы производства, что помогло нам значительно снизить его стоимость. В результате, в период между 2002 и 2008 наша чистая прибыль возросла с 10 до 20 процентов.

 Вскоре мы решили выйти на зарубежный рынок. Начали мы с предоставления нашим менеджерам возможности самим развивать экспорт. Сегодня у нас целая команда по всей Индии и ещё 60 странах.

 Но самый важный поворотный момент в истории нашей компании произошел в 2008. Нам представилась возможность приобретения большой доли мексиканской компании IMPCO, некогда основанной Адамом Гёттлем, человеком, первым запатентовавшим воздухоохладитель в 1930. Основав эту компанию, Гёттль вскоре продал её, после чего компания побывала ещё во многих руках, пока в 1999 её не приобрела американская US Private Equity. Впервые я побывал на заводе International Metal Products Co (IMPCO) ещё в 1992, когда мы ещё только начинали.

 В свои лучшие времена компания имела продажи на $123 миллиона, но US Private Equity довела компанию до банкротства, оставив её в долгах. Таким образом, движимые своим собственным горьким опытом и желанием воплотить свои собственные, как и этой компании, ещё невоплощенные мечты, мы приобрели IMPCO в том виде, каком она была вместе с её долгами.

 IMPCO дала нам возможность выйти на американский рынок, а также возможность разработок продукции, которую Symphony до сих пор ещё не производила. Ведь то, что мы до сих пор производили в Индии, были небольшие пластмассовые и передвижные охладители воздуха. Тогда как завод в Мексике теперь делал охладители гораздо больших размеров и мощностей и ещё с полностью металлическим корпусом. Что касается технологии, индийские и мексиканские охладители одинаковы. Однако здесь завод уже был, разработкой и изготовлением продукции здесь занимались и до нас, а, значит, здесь уже была своя литейная, свои инженеры, архитекторы и чертежники, которые занимались этим уже 50 лет. Для того, чтобы запустить нечто подобное «с нуля», нам пришлось бы потратить колоссальное количество времени, средств и усилий, не говоря уже о том, что и специалистов нам пришлось бы везти из Индии. Теперь, мы представляем нашу мексиканскую продукцию в Индии, где люди ещё только начали свыкаться с идеей охлаждения в больших масштабах. Недавно состоялось открытие торгового комплекса в Харидваре, все 2 кв. метров помещения которого с легкостью охлаждались нашими охладителями, произведенными в Мексике.

 Организацией подобного в таких масштабах не занимается в Индии никто. Это всё ещё девственный рынок с большим потенциалом. Сейчас мы ведем переговоры с Walmart относительно охлаждения их мега-маркетов в Центральной Америке.

 Все эти годы мы совершенствовали нашу модель производства, чтобы сделать её менее затратной. Теперь мы уже не делаем ни одну из запчастей наших охладителей сами. Вместо этого, мы разрабатываем новую продукцию и механизмы, которые затем отдаются литейщикам, которые в свою очередь возвращают нам готовые пластмассовые детали. Все остальные части мы покупаем и собираем у себя на заводе. Так было до 2004-05, но вскоре мы поняли, что свозить все детали и собирать их у себя на заводе не совсем экономично. Мы решили собирать детали непосредственно там, где они отливаются. Для этого мы попросили литейщиков перебраться поближе к заводу. Сейчас у нас есть восемь-девять литейщиков, которые выливают и собирают для нас воздухоохладители. Наши же люди ведут лишь контроль качества. Единственных наших вложений требует лишь литье и покраска. На сегодняшний день, блок валового капитала в компании с оборотом в 3 млрд. рупий всего лишь 20-30 млн. рупий.

С момента нашего падения мы прошли длинный путь. Сегодня, с оборотом в 3 млрд. рупий, мы крупнейшая компания по производству воздухоохладителей в мире. Наши акции поднялись в цене с ниженулевой отметки до 1,672 рупий ещё до того, как мы объявили о дроблении. Наша рыночная капитализация держится на уровне 8 млрд. рупий.

 Даже сегодня меня иногда спрашивают, почему я не попробую себя и в других категориях. Но, думаю, этой истории дважды не повториться.

 В конце концов, уровень проникновения охладительной техники (не считая вентиляторов) в дома Индии составляет 3%. Пятнадцать лет назад эта цифра составляла всего 0,5%. Тогда, как в Китае, за  тот же период времени, эта цифра увеличилась с 3 до 51%. А теперь представьте себе наш взлет, если мы сможем вырасти, хотя бы, до некоторой доли этого. Так что рынок мы ещё только засеяли!